• ×

01:24 صباحًا , الإثنين 6 ربيع الأول 1438 / 5 ديسمبر 2016

◄ القيادة الإدارية هي : القدرة على التأثير في سلوك أفراد الجماعة وتنسيق جهودهم وتوجيههم لبلوغ الغايات المنشودة للمنظمة.

■ القيادة فوق الجماعة (Power over) والقيادة مع الجماعة (Power with ).
قام كليج (Clegg, 1989) وَتبعه وارتينبرج (Wartenberg, 1990) بتقسيم أدبيات القيادة إلى مسارين يمثلان طبيعة القيادة الثنائية : يُعرّف القسم الأول القيادة بأنها القدرة على عمل شيء ما بمشاركة الجماعة, وهي القيادة مع الجماعة (Power with), بينما يُعرّف القسم الثاني القيادة على أنها السيطرة وإصدار الأوامر والتحكم بالآخرين, وهي القيادة فوق الجماعة (Power over).
وينتمي مفهوم القيادة فوق الجماعة إلى علم السياسة والاجتماع عند الحديث عن قيادة المجتمعات التي تؤمن بأن القيادة هي السيطرة, وتتضمن نوعاً معيناً من العلاقة بين الأفراد يحكمها شخص من عِلْية القوم له القدرة على التأثير على الآخرين رغماً عنهم، ولكن حل محل هذا المفهوم تدريجياً مفهوم القيادة مع الجماعة, وهي القيادة المفضلة حديثاً التي ثبتت فاعليتها (Brunner, 1995).
وعرّف كل من برونر وَ ستشوميكر (Brunner & Schumaker, 1998) القيادة فوق الجماعة (Powerover) بالتحكم والسيطرة الاجتماعية, وعلى العكس من ذلك القيادة مع الجماعة (Powerwith) التي تتميز بالتعاون والإنتاج الاجتماعي.
تتصف القيادة بأنها فوق الجماعة عندما تُمارس من قبل أفراد أو جماعات يحتلون المستويات العليا في الهيكل التنظيمي ولديهم القدرة على السيطرة على السياسات والبرامج، ويستخدمون كافة القوى المتاحة لهم كافة (المركز الوظيفي ـ والحلفاء ـ والمعلومات ـ والقدرة على الإقناع) لتحقيق أهدافهم، إضافة إلى ذلك, يصدرون الأوامر والقرارات الفردية ويستخدمون قوة الإجبار للحصول على طاعة المرؤوسين.
كما أنهم يستخدمون قوتهم في المحافظة على مصالحهم الشخصية, وفي الوقوف ضد كل ما يهدد رغباتهم, وفي التحكم في رغبات المرؤوسين وتوجيهها وفق أهوائهم ـ وإن استخدم هؤلاء الديمقراطية ـ فيكون ذلك كوسيلة لتحقيق ما ينبغي تحقيقه في نظرهم.
وعلى النقيض من ذلك، تتصف القيادة مع الجماعة بأنها القيادة التي تشارك فيها الجماعة كوحدة واحدة, فالمجتمع يملك قوة عندما يعمل على حل المشكلات الاجتماعية ويحافظ على المصالح والممتلكات العامة.
فالقوة الحقيقية هي التي يستخدمها القائد في تحقيق الأهداف مع الآخرين وفي دعمهم ودفعهم للعمل؛ فالقادة هنا لا يمتلكون القوى الكافية للسيطرة على الآخرين, لذلك يواجهون صعوبة في الانفراد في العمل.
ونظراً لتنوع الرغبات في التنظيم, وتفرق مصادر القوة, ورفض بعضهم أداء المهام, لابد من الاعتماد على المناقشة الجماعية والمفاوضات والتوفيق بين المصالح والأهواء المختلفة؛ لذلك يعمل الأفراد بشكل جماعي في حل مشكلاتهم.
يُستنتج من النظريات والدراسات أنه مهما تعددت أنماط القيادة بسبب اختلاف الأشخاص الذين اهتموا بوصف سلوك القائد, فهي تنحصر في بعدين أساسيين : بعد يركز على السيطرة وإنجاز الأعمال, وبعد يسعى للمشاركة لإحداث التأثير.

■ القيادة التشاركية.
القيادة التشاركية نمط من أنماط القيادة الإدارية، وفيه يدعو القائد العاملين معه للمشاركة في اتخاذ القرار ويحرص على الأخذ بآرائهم.
هي التي تشجع كل الأعضاء على المشاركة الفاعلة في كل مسؤوليات المجموعة بإخطارهم بالمعلومات، تفويضهم للمهام، وبإشراكهم في مناقشات مفتوحة .

■ القيادة التشاركية تعني :
● أنَّ كل الأعضاء لهم الفرصة المتكافئة في أن يصبحوا قادة.
● أنَّ الانتخابات لاختيار القادة يجب أن تتم بشكل منتظم وشوري.
● أنَّ تبادل الأدوار والمسؤوليات يعطي كل الأعضاء الفرصة في تنمية مهاراتهم القيادية.
● أنَّ عملية اتخاذ القرارات تتم بشكل جماعي.
● مشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ القرارات المرتبطة بالعمل، ويعتمد القائد على تفويض بعض سلطاته للعاملين معه بما يتناسب مع المسئوليات الممنوحة لهم واللامركزية في القيادة، وتوافر نظام فعال للاتصالات، واستثارة المرؤوسيـن، واستثمار ما لديهم من قدرات إبداعية وابتكارية.

■ يتميز القائد في هذا النمط ببعض السمات، أبرزها :
● القدرة على أن يستثير أفراد الجماعة التي تعمل معه.
● إدراك أهمية مشاركة العاملين معه في اتخاذ القرارات المرتبطة بعملهم.
● قدرة القائد على اختيار عدد من العاملين معه لتفويضهم في استخدام بعض سلطاته لأداء بعض المسئوليات في العمل التي تتناسب مع قدراتهم وإمكانياتهم.

■ القيادة التحويلية.
أصبح مصطلح التحويلي والإجرائي أساس لدراسة القيادة وقد استخدم في الغالب للتمييز بين الإدارة والقيادة، وقد ظهر مصطلح القيادة التحويلية 1978 على يد (Burns) في كتابة القيادة، وذلك للتمييز بين أولئك القادة الذين يبنون علاقة ذات هدف وتحفيزية مع مرؤوسيهم من أولئك القادة الذين يعتمدون بشكل واسع على عملية تبادل المنافع للحصول على نتائج.
وعرف (Burns) القيادة التحويلية على أنها "عملية يسعى من خلالها القائد والتابعين إلى النهوض بكل منهم الأخر للوصول إلى أعلى مستويات الدافعية والأخلاق".
وتسعى القيادة التحويلية إلى النهوض بشعور التابعين وذلك من خلال الاحتكام إلى أفكار وقيم أخلاقية مثل الحرية والعدالة والمساواة والسلام والإنسانية (Bass)، فسلوك القيادة التحويلية يبدأ من القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس على تبادل مصالح مع المرؤوسين (Bass)، فالقائد التحويلي يتحرك في عمله من خلال نظم قيمية راسخة كالعدالة والاستقامة، ويسمى Burns تلك القيم (القيم الداخلية)، والقيم الداخلية قيم لا يمكن التفاوض حولها أو تبادلها بين الإفراد، ومن خلال التعبير عن تلك المعايير الشخصية يوحد القائد التحويلي أتباعه ويستطيع أن يغير معتقداتهم وأهدافهم.
وقد ميز Burns بين نوعين من القيادة، القيادة الإجرائية والقيادة التحويلية، فالمبدأ الرئيس لنمط القيادة الإجرائية تبادل المنافع بين الرئيس والمرؤوس حيث يؤثر كل منهم في الآخر وذلك بأن يحصل كل من الفريقين على شي ذو قيمة، وبعبارة أخرى : فالرئيس يقدم للمرؤوسين شيء يريدون الحصول علية على سبيل المثال، زيادة في المكافآت، وفى المقابل يحصل الرئيس على أشياء يرغبون بها كزيادة الإنتاجية على سبيل المثال.
ويعتقد (Tichy and Devanna 1990) أن القيادة التحويلية تشارك في عمليات تتضمن خطوات متتالية، وتشمل الاعتراف بالحاجة للتغيير، إيجاد رؤية جديدة، وجعل التغيير عمل مؤسسي.
وفى مراجعة (House1995) لأدبيات القيادة والتغيير التي تتضمن أيضاً القيادة الجاذبية والقيادة ذات الرؤية أوضح أن "أغلبية النماذج تتشارك بوجه عام على أهمية إيضاح الرؤية، الإسراع في قبول أهداف الجماعة، وتقديم الدعم الفردي، وأن القائد الفعال يسعى لتغيير القيم الأساسية واتجاهات التابعين وبالتالي يكون لديهم الاستعداد لأداء مستويات عالية تفوق المستويات التي حددتها المنظمة".

● وقد طور (Bass and Avolio1994) استبانة متعددة العناصر "Multifactor Leadership Questionnaire" بنيت على نظرية أن القيادة التحويلية تتضمن أربعة أبعاد :
1. الجاذبية (التأثير المثالي) حيث تصف سلوك القائد الذي يحظى بإعجاب واحترام وتقدير التابعين، ويتطلب ذلك المشاركة في المخاطر من قبل القائد، وتقديم احتياجات التابعين فبل الاحتياجات الشخصية للقائد، والقيام بتصرفات ذات طابع أخلاقي.
2. الحفز الإلهامي : يركز هذا البعد على تصرفات وسلوكيات القائد التي تثير في التابعين حب التحدي، وتلك السلوكيات تعمل على إيضاح التوقعات للتابعين، وتصف أسلوب الالتزام للأهداف التنظيمية، واستثارة روح الفريق من خلال الحماسة والمثالية.
3. الاستثارة الفكرية : وفيها يعمل القائد التحويلي على البحث عن الأفكار الجديدة وتشجيع حل المشاكل بطريقة إبداعية من قبل التابعين، ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لأداء العمل.
4. الاعتبار الفردي : وتظهر هذه الصفة من خلال أسلوب القائد الذي يستمع بلطف، ويولى اهتمام خاص لاحتياجات التابعين، وكذلك انجازاتهم من خلال تبنى استراتيجيات التقدير والإطراء.

● دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير.
ضمن ـ أدبيات القيادة ـ هناك اعتراف واضح بالارتباط الوثيق بين : (القيادة ـ الثقافة) في عملية التغيير، وكما أوضح (Kotter) "يمكن للشخص ومن خلال القيادة ـ فقط ـ وبصورة صادقة إيجاد ورعاية بيئة تتكيف مع التغيير"، وناقش (Schein) وبشكل مطول الوسائل التي يمكن من خلالها القائد التأثير على الثقافة، وتشمل هذه الأساليب سلوك القيادة التحويلية مثل توجيه الاهتمام للأحداث الحرجة، الاستجابة للازمات، دور المثال الذي يقتدي به، رواية القصص والخرافات والأساطير، وضمن Schein كذلك الرموز المرتبطة بمعايير توزيع المكافآت واختيار وتسريح الموظفين، وحدد Schein كذلك الثقافة التحويلية مثل تصميم النظم والإجراءات، وتصميم البناء التنظيمي، وتصميم المرافق، ويعتقد (Kilmann) أن القيادة أساسية أثناء تطوير وتغيير الثقافة التنظيمية حيث تحتاج للمتابعة، مؤكداً هذا الاتجاه، ويعتقد (Bass) أن بقاء اي منظمة يعتمد توجيه الثقافة التي أوجدتها القيادة الفعالة، وهذا الأمر صحيح خاصة عندما تواجه المنظمة مرحلة تغيير، ويرى كل من (Kotter and Heskett) "أن من أكثر الأمور وضوحاً في التمييز بين التغيرات الثقافة الناجحة وتلك الفاشلة هو القيادة في المستويات العليا"، فالقيادات التي تلهم التابعين وتساعد في تكوين ثقافة تتكيف مع المتغيرات، تمتلك كما يطلق عليها Kotter and Heskett صفات القيادة التحويلية، وحدد (Kotterand Heskett) القادة الناجحين بأولئك القادة الذين لديهم القدرة على إيصال رؤيتهم، تسمح للأفراد بتحدي ومسائلة رسالتهم وتحفز الإدارة الوسطي بتولي زمام الأمور القيادية، وتعود تلك كل هذه الصفات للقيادة التحويلية.
ويعتبر تحقيق التغيير سمة أساسية للقيادة التحويلية، ففي أدبيات القيادة الحالية، تحديد التغيير الذي يجلبه القائد التحويلي يرتكز على أسلوبين من التغيرات، وقد ركز (Bass) وبشكل أساسي على التغيير الذي يتم أحداثة في سلوكيات واتجاهات التابعين بالإضافة إلى أن Bass أوجز أيضا في دور القائد التحويلي في تغيير الثقافة التنظيمية، إلا أن التركيز الأساسي كان في تفصيل دور القائد التحويلي في تحفيز التابعين، أما (Tichy and Devanna) فقد ركزا بشكل أساسي على التغيرات التنظيمية، واعتبرا أن التغيرات في سلوكيات التابعين احد المتطلبات الجوهرية المرتبطة بعملية التغيير التنظيمي، أما (Burns) فقد أتخذ موقفاً متوازناً في نظريته للقيادة التحويلية والتي ربطها بتغيرات في الجوانب التنظيمية بالإضافة للتغيرات في فكر وحفز التابعين، وتتطلب القيادة الفعالة توافر مجموعة من الكفاءات الجوهرية، وقد حدد (Higgs and Rowland) مجموعة من الكفاءات الأساسية للقيادة الفعالة، وتتضمن تلك الكفاءات ما يلي :
♦ إيجاد حجة مقنعة لتبنى التغيير - حيث يشرك القائد جميع العاملين في إدراك حاجة المنشاة لتبنى التغيير.
♦ إحداث تغيير في البناء التنظيمي - التأكد من أن التغيير بني على أساس تفهم عميق لاحتياجات المنشاة ودعم بمجموعة من الأدوات والعمليات.
♦ مشاركة وإدماج العاملين جميع العاملين في المنشاة لبناء الالتزام بعملية التغيير.
♦ التنفيذ والمحافظة على التغييرات - بناء وتطوير خطة فعالة لتنفيذ التغيير والتأكد من إيجاد خطة للمتابعة.
♦ تطوير القدرات - التأكد من تطوير قدرات الأفراد للعمل على مواجهة متطلبات التغيير ودعمهم ومساندتهم خلال مراحل التغيير، ومن خلال مراجعة أدبيات القيادة والتغيير يمكن الخروج بإطار لدور القيادة التحويلية في عملية إدارة التغيير (1).

■ القيادة التحويلية.
تستند إلى استثارة قدرات الأفراد العاملين بالمنظمة وتحفيزهم المستمر على تجويد الأداء والمشاركة في وضع الأهداف والبحث عن حلول إبداعية للمشكلات التي تعترض العمل وتؤثر على تحقيق الأهداف.

■ خلاصة القول.
إن القيادة الفعالة والناجحة تمثل نوعاً من العلاقات التي تنشأ بين مدير المنظمة ومجموعة العاملين معه في موقف جماعي معين تهدف إحداث التأثير على العاملين حتى تتحقق الأهداف، لذا فإن القائد يستمد سلطته من رضا الجماعة عنه النابعة من إيمانهم بقدرته على قيادتهم إلى تحقيق الأهداف، مما يتطلب الطاعة والامتثال من جانب الجماعة في تنفيذ الأوامر والتعليمات.

■ مصادر قوة القيادة الإدارية.
يستوجب أن يتمتع القائد الإداري بشخصية ذات تأثير بسلطة وقوة تأثير تميزه عن غيره ممن لا يمتلكون مثل هذه القوة أو السلطة، وعليه يمكن أن نحدد مصادر قوة القيادة الإدارية بما يلي :
♦ أولاً ـ السلطة الرسمية .. وتشمل :
1- قوة المكافأة : ويقصد بها مقدار ما يقدمه الرئيس لمرؤوسه إما بمكافأة مادية أو معنوية.
2- قوة الإكراه : عندما يشعر الفرد بأن إخفاقه في عمله يؤدي إلى حرمانه من المكافأة بل بالعكس تطبيق العقاب بحقه سواء كان مادياً أو معنوياً، وبهذه الحالة مصدر القوة هو الخوف من الرئيس إذا ما ارتكب الفرد عملاً يعاقب عليه.
3- السلطة القانونية : إن مصدر القوة هو المركز الرسمي الذي يحتله الفرد في التنظيم الإداري وهذه القوة تنساب من أعلى إلى أسفل.

♦ ثانياً ـ قوة التأثير .. وتشمل :
1- قوة التخصص : إن الفرد المزود بالمعرفة في مجال التخصص يكون متميزاً فيها عن غيره من أقرانه وتتوفر لديه قوة تمكنه من القيادة الإدارية.
2- قوة الإعجاب : إن الفرد المتمتع بإعجاب الأفراد الآخرين نتيجة الصفات التي يتمتع بها، فالجاذبية تجعل هذا الفرد قائداً يؤثر في الآخرين.

■ القيادة الرسمية والقيادة غير الرسمية.
1 ـ القيادة الرسمية.
وهي القيادة الإدارية التي تمارس مسؤولياتها وفقاً لمنهج التنظيم (أي : اللوائح والقوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها.

2 ـ القيادة غير الرسمية.
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقاً لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائداً ناجحاً.

وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لا غنى عنه في المنظمة، فالقيادة الرسمية وغير الرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة وقلما أن تجتمعان في شخص واحد.
كما نجد أن القيادتين الرسمية وغير الرسمية تتعايشان في معظم مواقف العمل, وقد يتصرف المديرون أحياناً كقادة رسميون في بعض المواقف وكقادة غير رسميون في مواقف أخرى, وعندما يتصرف كقائد رسمي فإن المدير يتبع خط السلطة ويمارس التأثير في اتجاه هبوطي في الهيكل التنظيمي, وذلك من المدير إلى التابعين, ولكن عندما يتصرف كقائد غير رسمي فإن المدير يؤثر على العاملين خارج التنظيم الرسمي, والمطلوب هو قوة إقناع لتحقيق القيادة غير الرسمية نظراً لأن القائد غير الرسمي يفتقد إلى السلطة الرسمية.

■ مؤشرات القيادة التربوية المدرسية الناجحة.
♦ أبرز مؤشرات القيادة التربوية الناجحة في المدرسة هي :
1. نسبة تغيب المعلمين لدى القادة الفعالين متدنية.
2. القائد الفعال يحمس المعلمين على القيام بما يرونه أفضل لمهنتهم ومدرستهم وتلاميذهم.
3. القائد الفعال يُشرِكه المعلمون في الحوار معهم ولا يستبعدونه.
4. القائد الناجح يحمس المعلمين للمشاركة في أنشطة تطوعية إضافية.
5. القائد الفعال يخصص وقتاً للتخطيط والتنظيم والتنفيذ لما يحدده من مهام دون أن يصل بنفسه إلى مرحلة الضغط.
6. القائد الفعال يقوم بالزيارات الصفية.
7. القائد الفعال قريب منك وتشاهده دائمًا.
8. القائد الفعال يرتاح في تواصله مع المعلمين.
9. القائد الفعال يناقش القضايا الخلافية مع المعلمين.
10. القائد الفعال يستشعر أهمية تقويم المعلمين.
11. القائد الفعال يشارك الآخرين مبادئه وتوقعاته.
12. القائد الفعال يسعى باستمرار للحصول على آراء العاملين معه.
13. القائد الفعال يطلب من العاملين معه أن يتولوا تقويمه.
14. القائد الفعال يجدول أوقاتاً للعمل مع الطلبة.
15. القائد الفعال يبدي عناية شخصية براحة العاملين معه.
16. القائد الفعال يخطط لأنشطة اجتماعية منتظمة للعاملين معه.
17. القائد الفعال يسعى لإشعار المعلمين بالتقدير.
18. القائد الفعال يتجنب الإزعاج الذي لا داعي له خلال اليوم الدراسي المؤشر.
19. القائد الفعال يعلن سلفاً عن جداول الاجتماعات ومواعيدها.
20. القائد الفعال تتم معاملته باحترام أثناء الاجتماعات وورش العمل.
21. القائد الفعال لا يطلب المعلومات من أصحابها أكثر من مرة.
22. القائد الفعال يوزع جداول أسبوعية وشهرية لإحاطة الجميع بآخر المستجدات.
23. القائد الفعال يسعى للتواصل مع أكبر عدد من الكبار يوميًا.
24. القائد الفعال يتواصل مع المعلمين أثناء الاستراحة.
25. القائد الفعال يتناول الطعام مع المعلمين كلما أمكن ذلك.
26. القائد الفعال يتخذ القرارات بعد التشاور.
27. القائد الفعال يوفر الدعم.
28. القائد الفعال على علم بكافة الأنشطة الصفية الجارية في المدرسة.
29. القائد الفعال يقدم معلومات وممارسات مفيدة للآخرين.
30. القائد الفعال يقدر التنمية المهنية المستمرة.
31. القائد الفعال يقدر أهمية مشاركة المعلمين في المؤتمرات وورش العمل.
32. القائد الفعال يتواصل مع أولياء الأمور.
33. القائد الفعال يتواصل مع المجتمع.
34. القائد الفعال يعرف أسماء الطلبة وخلفياتهم.
35. القائد الفعال يتواصل باستمرار مع الطلبة.
36. القائد الفعال على علم بالأنشطة الطلابية الجارية.
37. القائد الفعال يشرك أولياء الأمور في مناقشة المنهاج والمسائل السلوكية في المدرسة.
38. القائد الفعال يجعل من المرح أحد المكونات المهمة من كل يوم.
39. القائد الفعال يتطلع للذهاب إلى العمل.
40. القائد الفعال خلاق للحلول.
41. القائد الفعال يسعد بالإشادة بالإنجازات التي يحققها الموظفون لديه.
42. القائد الفعال يسعى لعرض عمل الطلبة في أكبر عدد ممكن من الفضاءات.
43. القائد الفعال يشرك الطلبة في اتخاذ القرار.
44. القائد الفعال لا يقدم على العقاب الجماعي.
45. القائد الفعال يثمن الطرق والممارسات المبدعة التي يستنبطها المعلمون ويشيد بها.
46. القائد الفعال يتعامل بفعالية ونجاح مع المعلم غير الفعال.
47. القائد الفعال لا يحرج أحداً من أعضاء هيئة التدريس أمام زملائه.
48. القائد الفعال يتعامل بصفة مباشرة وفردية مع إحباطات المعلمين وحاجاتهم.
49. القائد الفعال يتشاور مع العاملين والمعلمين بخصوص الميزانية والجداول والمسائل المطروحة للنقاش.
50. القائد الفعال لا يجعل حياته المدرسية تسيطر على حياته الخاصة (2).
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
(1) دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير ـ د. سعد بن مرزوق العتيبي ـ جامعة الملك سعود - كلية العلوم الإدارية ـ الرياض : المملكة العربية السعودية ـ ورقة عمل للملتقى الإداري الثالث ـ إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل الإداري ـ جدة : المملكة العربية السعودية : 18-19 صفر 1426هـ.
(2) (أطعموا المعلمين قبل أن يأكلوا الطلاب ـ القيادة الناجحة في التعليم : دليل عملي للإداريين والمعلمين ـ تأليف : نيلا أ. كونرز ـ تعريب : د. خليفة علي السويدي و د. علي الهاشمي بن النوي رداوي ـ إصدار مكتب التربية العربي لدول الخليج 1429هـ - 2008م).

 0  0  4722
التعليقات ( 0 )


منهل الثقافة التربوية مسجل لدى خدمة (معروف ـ وزارة التجارة والاستثمار ـ المملكة العربية السعودية) للتعريف بالمنصات الإلكترونية وتسجيل المرجعية الرسمية لها ..
جميع الأوقات بتوقيت جرينتش +3 ساعات. الوقت الآن هو 01:24 صباحًا الإثنين 6 ربيع الأول 1438 / 5 ديسمبر 2016.

Powered by Dimofinf cms Version 4.0.0
Copyright© Dimensions Of Information Ltd.